2、三个关键因素（Three-legged stool）
米歇尔·弗洛伦多说：“每个决定都有三个组成部分”。可以把决策想象成三条腿的凳子，每条腿代表一个组成部分。如果少了一个，这个凳子就不能正常工作。是一个形象化的比喻，用于描述某个系统或组织的基本组成部分，这些部分相互依存，缺少其中任何一个都会导致系统的崩溃。
价值观或目标（Values or objectives）
在做重要决策的时候，先问一句什么才是最重要的？目标是什么？如果你和联合创始人或投资者一起做决定，需要确保你们在这个问题上所接收到的信息是一致的，并且你们所有人的目标也是一致。避免出现，有人从利润出发，有人从销量增长出发。确定一个重要的目标是做好决策的开始。
可替代选择（Alternatives）
在做决策的时候，是否考虑过所有的选择？是否错过任何一个可能性？即使每次都需要你做一个紧急的决定，也值得简单考虑一下这个可能。
信息（Information）
弗洛伦多说：“在创业中，你可能需要拥有尽可能多的信息，因为当你创造新事物时，通常有很多领域是你所不擅长的。”所以，在做每一次决定时，要确保你对这个事物所了解的信息是足够的，足够的信息支撑你做出正确的决定。
可以制定一个关于获取信息的计划，或者提一些问题，比如：如果我不知道什么，该如何继续？以及：需要等多久才能得到这个信息？
风险是一类重要的信息。决策者应该从：会有多糟糕？和可能性：发生这种情况的概率是多少？这两方面来评估风险。感觉也可以是一个相关的信息。决策者需要理清对一个决定的感受，并将其与其他数据分开，以保证思路更清晰。
3、六步检查表（ Six-Step Checklist）
这个六步骤来自决策专家卡尔·斯佩茨勒。他们分别是：
框架设定（Framing）：指在决策过程中，制定问题的定义、范围和背景，以及表达问题的方式和视角。
价值观（Values）：指在决策过程中，决策者对于不同的目标、目的和利益的重视程度和排序。
选择方案（Alternatives）：指在决策过程中，制定和比较各种可行的决策方案，并根据相关的标准和指标来评估和比较这些方案。
信息（Information）：指在决策过程中，需要搜集、整合、评估和利用各种信息和数据，以支持决策的制定和实施。
合理的推理（Sound reasoning）：指在决策过程中，需要运用合理和系统的推理方法和逻辑思维，以确保决策的严谨性和有效性。
行动承诺（Commitment to action ）：指在决策过程中，需要明确和表达决策的结果和实施计划，并承担相应的责任和风险，以确保决策的实施和成果。
框架是指对于决策者来说，需要做出什么样的决定，以及这个决定的适用范围。制定一个决定可以帮助决策者分清事情的轻重缓急，把重点放在现在可以解决的实际问题上，以及可以等待日后解决的问题。明确要做的事情，把现在要做的决定从其他事情中分离出来。
检查表的第二步到第四步与三个关键因素的组成部分相同。
第五步是合理的推理。这时需要决策者考虑是否存在偏见，从而在做决定时造成盲点。常见的决策偏见：
行动偏见（Action bias）：是指在决策时过于强调采取行动的倾向，而忽视了不采取行动的可能性和影响。行动偏见通常出现在面临不确定性和压力的情况下，例如在体育比赛中，当比赛处于胶着状态时，球员倾向于采取行动，而不是等待更好的机会。当我们在做出决策时，行动偏见会导致我们做出过于冲动或者过于激进的决策，而不是考虑所有的选择和后果。为了避免行动偏见，我们需要仔细权衡所有的选项，包括采取行动和不采取行动的可能性和后果，并基于全面的信息做出决策。
沉没成本谬误（The sunk-cost fallacy）：一种非理性的想法，过于强调已经投入的成本，而不是根据当前和未来的情况来做出决策。具体来说，沉没成本谬误是指当我们已经在某个项目或决策上投入了大量时间、金钱、资源等，而这些投入已经无法挽回时，我们倾向于继续投入更多的资源，而不是根据当前和未来的情况来做出最优决策。这种做法忽略了已经投入的成本无法改变，而只应该考虑未来的机会成本和收益。为了避免沉没成本谬误，我们需要不断回顾我们的决策，重新评估投入和收益的比例，并在已经投入的成本不能改变的情况下，采取最优的决策。
决策者一旦意识到出现了偏见，就需要及时进行调整。
第六步就是坚持决定并采取行动。
4、Ooda循环（The Ooda loop）
Ooda循环是由军事战略家、美国空军上校约翰·博伊德（John Boyd）开发的一种决策框架，用于在情况不确定、复杂和快速变化的环境中做出有效的决策。
观察（Observe）：通过观察和数据收集收集有关情况的信息。
定向（Orient）：分析并理解所收集到的信息，将其与已有知识和经验结合，形成全面的认识。
决策（Decide）：在综合考虑信息和环境因素的基础上，做出明智的决策。
行动（Act）：迅速采取行动并不断监控情况，以适应不断变化的环境，并根据新的观察结果不断优化和调整决策和行动。
之所以称之为循环，是因为当新信息到达时，觉得这需要不断重复这个过程。计算希望多长时间重新启动Ooda进程。过于频繁地重新评估决定会让事情变得混乱，但确实需要随着信息的发展而适应。采用迭代方法可以减少决策过程中的一些压力。They Got Acquired的创始人亚历克西斯·格兰特(Alexis Grant)表示，她认为几乎每一个商业决策都是一次实验。“我不会永远坚持一件事，而是尝试一两次，如果不成功，我可以调整方向。”
5、决策矩阵（Decision matrix）
决策矩阵是一种结构化的决策工具，可以决策者在面临多个选项时进行比较和评估。决策矩阵通常采用表格的形式，其中包含一个项目列表和一组与之相关的标准，这些标准可以根据特定需求和目标进行选择。然后，每个项目根据每个标准的重要性和表现进行评分，最终可以计算出每个项目的总分数。使用决策矩阵可以使决策者更加客观和系统地评估选项，并且可以将决策过程中的个人主观偏好减少到最小。这个工具可以很容易地查看哪些信息是不可用的，并关注哪些重要的信息。
6、Pugh矩阵（Pugh matrix）
是一种常用的决策分析工具，通常用于评估和比较多个不同选项之间的优劣。普尤矩阵使用数值分数来根据一组标准评估备选方案。对于喜欢用数字来思考的人来说，这是一个很好的工具。它还有一个额外的好处，就是允许决策者有不同的标准权衡，这样决策者关注的因素就会有更大的权重。
Pugh矩阵的基本原理是将所有选项列成行，然后列出若干个评价标准作为列标题，评估每个选项在每个标准下的得分，并通过加权平均计算出每个选项的总得分，以确定最优选项。在评估中，可以使用不同的评价标准来描述需求或目标，例如成本、质量、可靠性、易用性等。每个标准可以根据其重要性或优先级进行加权，以反映实际情况。
使用Pugh矩阵可以帮助团队或决策者在决策过程中考虑到多个方面的因素，以及这些因素的重要性，从而更好地选择最佳选项。
7、力场分析（Force field analysis）
力场分析是一种评估计划的方法，通过识别推动计划前进的不同力量和会产生阻力的力量。
它是由社会心理学家库尔特·卢因在20世纪40年代创造的。
它包含：
选择一个想要执行的计划
与团队内外头脑风暴所有可能推动计划前进的因素
需要列出与计划背道而驰的因素
为每种因素打分，5分是非常强的影响力，1分是非常弱的影响力
画出影响决策的数额
想想如何加强积极的因素，对抗消极的因素
8、最坏情况（The worst-case scenario approach ）
最坏情况的做法是一种预测可能事件的方法，该方法基于最坏的可能结果来制定计划和决策。在这种方法中，决策者会考虑最坏情况下可能发生的事情，并为应对这种情况制定计划和采取措施。
Kyle Vamvouris（Vouris的创始人）他在做决策时优先考虑效率。他说：“大多数时候，最坏的情况也没那么糟。”他首先问自己：“可能出现的最坏结果是什么？”然后他会想，如果最坏的事情发生了，接下来会发生什么。“如果最坏的情况不意味着业务的结束，那我还有机会。”如果最坏的结果真的很糟糕，“我只会在（结果）发生的几率非常低的情况下才会这么做。”
所以，这种方法的优点是可以帮助决策者充分考虑可能的风险和挑战，并采取必要的措施来应对这些情况。然而，这种方法可能会导致过度谨慎和过度保守的决策，因为决策者可能会过分强调最坏情况，并忽略其他可能性。
9、Jeff Bezos的两扇门（Jeff Bezos’ two doors）
2016年，杰夫·贝佐斯在致亚马逊股东的一封信中写道：“一些决定是重要的、完全不可逆转的或几乎不可逆转的，单向门。这些决定必须有条不紊、仔细、缓慢地做出，并经过充分的考虑和协商。”
他称之为第一类决策（Type 1 decisions）。如果决策者搞砸了一个，就不能修补。
“但大多数决定不是这样的，”他继续说，“它们是可变的，可逆的，就像双向的门。”他称之为第二类决策（Type 2 decisions）。如果决策者搞砸了，也没什么大不了。只要穿过那扇门，就能回到你开始的地方。
诀窍在于确保决策者没有浪费时间和资源，把所有的决定都当作第一类决定来对待，或者匆忙做出不可逆转的第一类决定。
10. SWOT分析（SWOT analysis）
SWOT分析是斯坦福大学研究人员Albert Humphrey设计的一种分析方法。它可以用来评估企业业务与特定计划的关系。SWOT指的是优势（Strengths）、劣势（Weaknesses）、机会（Opportunities）、和威胁（Threats）。
尽可能多的说出公司的优势和劣势
写下企业面临的所有威胁和机遇
了解公司的优势和劣势是否与计划相匹配
考虑业务面临的威胁和机会如何影响计划
11、Eisenhower矩阵（The Eisenhower matrix）
Eisenhower矩阵是一个时间管理工具，可以帮助决策者决定如何优先处理不同的任务。对于每个任务，提前了解：
任务是否紧急吗?
任务是否重要吗?
将任务添加到相关的模块中并相应地执行。
以上的11种方法，决策者可以根据实际情况选择使用。
收集信息和数据：公司决策者需要收集相关信息和数据，以便对决策做出明智的判断。这可能包括市场趋势、客户需求、竞争对手的行动、财务数据等。
分析信息和数据：一旦收集了必要的信息和数据，公司决策者需要分析它们，以便理解其含义和潜在影响。这可能包括使用数据分析工具或与领域专家进行讨论等。
制定决策方案：公司决策者需要考虑不同的决策方案，并选择最佳的方案。这可能需要考虑不同的因素，例如成本、风险、预期收益等。
实施决策方案：一旦制定了决策方案，公司决策者需要采取必要的措施，以确保决策得以实施。这可能需要调整组织结构、流程和资源分配等。
监控和评估决策结果：最后，公司决策者需要监控和评估决策的结果，以确保其达到预期目标。这可能包括对决策方案进行调整或改进，以确保最终结果符合预期。
在处理各种决策时，公司决策者还需要考虑公司的价值观和长期战略目标，以确保决策与公司的整体目标相一致。同时，还需要考虑如何有效地沟通和解释决策给员工和利益相关者，以确保决策能够得到支持和实施。更多关于决策工具的问题，欢迎大家留言讨论。再次感谢您的阅读。返回搜狐，查看更多